Woran man merkt, dass ein Softwareprojekt zu früh beauftragt wird

Listen mit Warnsignalen für Softwareprojekte gibt es viele. Sie haben eine Gemeinsamkeit: Sie beschreiben Projekte, die schon laufen. Termine rutschen, der Umfang wächst, die Beteiligten reden nicht mehr miteinander — alles richtig beobachtet, und alles zu spät. Wer diese Zeichen sieht, hat den Auftrag längst erteilt. Das Geld ist gebunden, der Ausstieg ist teurer als das Weitermachen, und die ehrlichste Maßnahme wäre eine gewesen, die drei Monate vorher möglich war.

Die interessantere Frage ist deshalb nicht, woran man ein schiefgehendes Projekt erkennt, sondern woran man vor der Unterschrift merkt, dass es zu früh ist.

„Zu früh” heißt dabei nicht „zu wenig geplant”. Ein Projekt ist zu früh beauftragt, wenn eine Entscheidung fehlt, die kein Dokument ersetzt. Mehr Spezifikation hilft dann nicht; sie schreibt die Lücke nur ordentlicher auf.

Die folgenden sechs Anzeichen lassen sich alle prüfen, bevor etwas unterschrieben ist. Keines verlangt technisches Wissen.

1. Das Ziel ist ein System, kein Ergebnis

Woran Sie es merken: Der Satz, mit dem das Vorhaben beschrieben wird, enthält einen Produktnamen oder eine Gattung. „Wir brauchen ein CRM.” „Wir wollen ein Kundenportal.” „Da muss KI rein.”

Warum das trägt: Ein System ist ein Mittel. Solange das Ziel ein Mittel ist, lässt sich nach dem Start nicht entscheiden, was dazugehört und was nicht — denn jede Funktion gehört irgendwie zu einem CRM. Der Umfang wächst dann nicht aus Unordnung, sondern zwangsläufig.

Die Prüfung: Lassen Sie den Produktnamen weg und beschreiben Sie dasselbe Vorhaben noch einmal. Wenn „Wir brauchen ein CRM” zu „Angebote gehen zwei Tage zu spät raus, weil der Stand in drei Dateien liegt” wird, ist die Grundlage da. Wenn nichts übrig bleibt, war der Produktname das ganze Ziel.

2. Die Zahl zur heutigen Lage ist geschätzt, nicht gezählt

Woran Sie es merken: Auf die Frage, wie lange ein Vorgang heute dauert oder wie oft er vorkommt, kommt eine Antwort mit „ungefähr”, „gefühlt” oder „bei uns ist das ja schwer zu sagen”.

Warum das trägt: Jede Wirtschaftlichkeitsrechnung für die neue Lösung rechnet gegen die alte. Ist die alte Zahl geschätzt, ist das Ergebnis eine Schätzung mit vielen Nachkommastellen. Schlimmer: Nach dem Start lässt sich nicht mehr belegen, ob es besser geworden ist, weil der Vergleichswert nie existiert hat.

Wir halten das in unseren Berichten deshalb auseinander. „Ausgezählt über vier Wochen” und „im Gespräch geschätzt” stehen beide drin, aber nie als dasselbe.

Die Prüfung: Eine Strichliste, vier Wochen, eine Person. Das kostet kaum etwas und ist der mit Abstand billigste Teil des ganzen Vorhabens. Wenn niemand bereit ist, diese vier Wochen zu investieren, ist das selbst eine Auskunft über die Dringlichkeit.

3. Im Betrieb ist niemand zuständig

Woran Sie es merken: Auf die Frage, wer das Vorhaben auf Ihrer Seite führt, kommt eine Abteilung, ein „wir alle”, oder der Geschäftsführer, der schon dreißig andere Dinge führt.

Warum das trägt: Das ist die häufigste Ursache hinter einer Schwachstelle, nicht ihre Erscheinung. Dass dreimal dasselbe erfasst wird, ist die Beobachtung. Dass zwei Systeme keine Verbindung haben und niemand zuständig ist, das zu ändern, ist der Grund — und der ändert sich durch neue Software nicht. Ein System ohne Zuständigen wird zu dem, was die Tabelle vorher war: etwas, das alle benutzen und niemand pflegt.

Die Prüfung: Ein Name. Keine Rolle, kein Gremium. Und die Angabe, wie viele Stunden pro Woche diese Person dafür hat — wenn die Antwort „zusätzlich” lautet, ist die Antwort Null.

4. Was es nach dem Start kostet, steht nirgends

Woran Sie es merken: Das Angebot nennt einen Preis für die Entwicklung. Hosting, Überwachung, Sicherung, Aktualisierungen und ein Ansprechpartner kommen entweder nicht vor oder als Satz, der nichts zusagt.

Warum das trägt: Software ist kein Gegenstand, den man kauft und hinstellt. Sie läuft — und laufen heißt: Platz und Rechenzeit, Prüfung der Erreichbarkeit, eine tägliche Sicherung, von der man weiß, dass sie lesbar ist, das Einspielen von Sicherheitsaktualisierungen, und jemand, der erreichbar ist, wenn etwas stillsteht. Das sind laufende Positionen mit laufenden Kosten. Wer sie erst nach dem Start erfährt, hat nicht zu teuer gekauft, sondern unvollständig.

Die Prüfung: Fragen Sie nach einem Betrag pro Monat und danach, was darin enthalten ist — mit Takt. „Tägliche Sicherung, vierzehn Stände, auf Lesbarkeit geprüft” ist eine Zusage. „Wir kümmern uns” ist keine. Mehr dazu in Betriebskosten von Software.

5. Die Alternative wurde nie ausgeschrieben

Woran Sie es merken: Es gibt genau einen Weg im Gespräch. Niemand hat aufgeschrieben, was Standardsoftware mit Namen gekostet hätte, was die Beteiligten selbst hinbekommen würden, und was passiert, wenn man nichts tut.

Warum das trägt: Ohne Alternative gibt es keine Entscheidung, nur eine Bestätigung. Und die Variante „nichts tun” ist keine rhetorische Höflichkeit: Sie hat einen Preis, nämlich den heutigen Aufwand mal zwölf Monate, und manchmal ist dieser Preis niedriger als die Lösung. Das ist dann das Ergebnis.

Die Prüfung: Vier Zeilen auf einem Blatt — Standardsoftware (mit Namen), individuelle Entwicklung, Eigenleistung, nichts tun. Zu jeder eine Größenordnung und ein Nachteil. Wenn drei der vier Zeilen leer bleiben, ist das Vorhaben nicht entschieden, sondern vorgefunden. Zur Abwägung selbst: Standardsoftware oder individuelle Entwicklung.

6. Der Anlass kommt von außen

Woran Sie es merken: Das Vorhaben beginnt mit „Unser Wettbewerber hat jetzt auch …“, mit einem Vortrag, einer Messe oder einem Artikel. Es gibt keinen Vorgang im eigenen Betrieb, der weh tut.

Warum das trägt: Bei der Frage nach künstlicher Intelligenz sehen wir das am häufigsten — sie wird meist von außen herangetragen und selten mit einem konkreten Anlass. Ein von außen angestoßenes Vorhaben hat kein Maß: Es ist fertig, wenn es aussieht wie das, was den Anstoß gab. Deshalb hört es nicht auf.

Die Prüfung: Benennen Sie den Vorgang im eigenen Haus, der dadurch besser wird, und die Person, die ihn heute macht. Wenn das nicht geht, ist es kein Projekt, sondern ein Thema. Themen kann man beobachten, ohne sie zu beauftragen.

Was die sechs gemeinsam haben

In jedem der sechs Fälle fehlt eine Entscheidung, kein Dokument. Das ist der Grund, warum die üblichen Gegenmittel nicht greifen: Ein ausführlicheres Lastenheft, eine weitere Abstimmungsrunde, ein zusätzlicher Workshop — alle drei schreiben die Lücke genauer auf, ohne sie zu schließen. Ein Lastenheft ist nützlich, wenn die Entscheidungen gefallen sind. Vorher ist es ein Formular über eine offene Frage.

Deshalb lässt sich das auch nicht durch mehr Aufwand vor dem Start beheben. Es ist nicht zu wenig Vorbereitung, sondern die falsche.

Wann „zu früh” die falsche Diagnose ist

Dieser Artikel taugt nicht als Begründung, alles liegen zu lassen. Es gibt Fälle, in denen die Reihenfolge von außen vorgegeben ist und Warten teurer ist als Unvollständigkeit:

• Eine Frist, die nicht Ihnen gehört. Eine gesetzliche Pflicht, eine Anforderung eines Großkunden, ein Zertifikat, das ohne das System nicht erteilt wird. Dann ist der Termin die Vorgabe, und die offenen Punkte werden begleitend geklärt — aber ausdrücklich und benannt, nicht stillschweigend.
• Ein System mit Ablaufdatum. Wenn die Herstellerunterstützung endet oder die Hardware nicht mehr zu ersetzen ist, läuft eine Uhr, die sich nicht anhalten lässt.
• Die Entscheidung ist gefallen und begründet. Wer die sechs Punkte durchgegangen ist und bei allen eine Antwort hat, braucht keine weitere Schleife. Der häufigste Fehler in die andere Richtung ist, eine schon gut begründete Entscheidung noch einmal zu prüfen, weil das weniger Mut kostet als sie umzusetzen.

Was stattdessen zu tun ist

Drei Schritte, in dieser Reihenfolge, und keiner davon braucht einen Dienstleister:

1. Zählen statt schätzen. Vier Wochen Strichliste zu dem einen Vorgang, der weh tut. Danach wissen Sie, ob es sich um Stunden oder um Minuten handelt — und das entscheidet alles Weitere.
2. Einen Namen festlegen. Eine Person im Betrieb, mit Stunden, die sie wirklich hat.
3. Einen Preis für den Betrieb einholen, bevor Sie einen Preis für die Entwicklung verhandeln. Die laufende Zahl ist die, die Sie jahrelang zahlen.

Wenn danach noch Fragen offen sind, die größer sind als die Entscheidung, ist das der Punkt, an dem eine Beratung etwas nützt. Sie endet mit einer Handlungsempfehlung — und die kann auch lauten, Standardsoftware zu kaufen, den Ablauf zu ändern oder nichts zu tun.

Ein offenes Wort zu unserem eigenen Interesse

Wir entwickeln Software. Ein Artikel, der sechs Gründe nennt, einen Entwicklungsauftrag nicht zu erteilen, kostet uns Aufträge — und zwar genau die, die am leichtesten zu bekommen sind, weil der Kunde noch nichts geprüft hat.

Das ist beabsichtigt. Ein Projekt, das zu früh beauftragt wurde, wird für beide Seiten teuer: für Sie in Geld, für uns in einem Ergebnis, auf das wir nicht zeigen können. Wir haben deshalb lieber das Gespräch sechs Wochen später und mit gezählten Zahlen.

Was wir hier ausdrücklich nicht tun: eine Zahl nennen, wie viele Projekte an diesen Punkten scheitern. Wir haben keine eigene Erhebung dazu, und fremde Statistiken zu Projekterfolg sind in ihrer Erhebungsmethode so unterschiedlich, dass sie je nach Quelle alles belegen. Die sechs Anzeichen sind keine Statistik. Sie sind eine Prüfliste, und sie kostet Sie ein Blatt Papier.